1、生产部负责人对人力资源经理建议：“在个别人数较多的部门内，可以拿对违纪员工的罚款来对优秀员工实行奖励，对于公司来说，人工成本并不会增加，却可以有效地激励员工。”

    2、薪酬主管对人力资源经理提出：“按岗定薪的结果是同工同酬。那么，对于同一个岗位，低绩效员工和高绩效员工难道应该拿同样的薪资吗？这显然是不合适的。所以，我们要对所有岗位设定一定比例的绩效工资，通过绩效考核来把不同业绩表现的员工的实际收入水平区分开来。”

    生产部负责人会要求设立奖励基金这是很正常的。在实业型企业里，除了事业部，就数生产部人员最多了。有的企业生产部的人数甚至占了总人数60%以上。这个人员众多的部门主要由工人组成，那么，工人又是怎样的一个群体呢？他们更关注的是眼前的收益而不是长远发展（企业也确实没有多少发展平台可以给到他们）；他们更希望得到的是有形的现金而不是无形的荣誉。基层管理人员用以支使工人利器，除了钱还是钱。有关生产部管理的话题有太多值得深挖的，现在我们还是先回到前面的主题上去。

    生产部负责人提议因罚设奖，并强调了这样做的可行依据为：“对于公司来说，人工成本并不会增加”。

    假设他的依据是合理的，那么至少有以下两个命题应该成立：

    （1） 每个时期，公司对生产部支付的薪资是一个规定的金额，这个金额的决定因素主要是人员编制和人均工作量；

    （2） 员工个人收入与公司营业收入、部门绩效无关。

    提到“绩效”，朋友们一定马上就能领会到上述命题的不合理之处。好比我们准备花500块钱去买一张质量好一点的被子，结果超市里的被子质量都很一般，我们可能会折衷地在超市里挑一张最接近期望的，问题是，如果被子的市场价值明显不超过400块，难道我们应该因为是准备了500块而觉得即使它标价500块我们也可以照买不误吗？又或者，在我们花了400块去买了被子后，一定要用剩下的100块去买个枕头（我们并不缺少这些），以图把500块都花完吗？这样做何止是不合理，简直就是荒谬。

    好了，闲话说完，回到人力资源部，我们正儿八经地说说生产部负责人的建议犯了什么规。

    首先，我们要明确一点：劳动力不是固定资产，人工成本更不像固定资产折旧般有明确而固定的成本摊销（其实固定资产也可能是一个变量），一定时期内，我们看人工成本是上升了还是下降了，看的不是“工资总额”这个数字的变化，而是“工资总额/经营收入”这个比值的变化。如果你们老板在员工大会上诉苦：“去年工资总额是八百万，今年还是这个人数，总额都去到九百万了，整整增长了11.25%.今年GDP才增长7%，你们到底对工资还有什么不满意？”可以坦白地说，老板大人正在明目张胆地偷换概念。他为什么不提营业收入的增长率呢？为什么不提经营规模的增长率呢？为什么不提其它各种成本的实际增长率呢？同样地，在我们现在讨论的问题上，生产部的负责人为什么不谈部门整体贡献呢？有处罚就是有失误，这些失误又对部门业绩有了什么的影响？罚金足够抵消这些影响了？

    我们还要明确：一个部门对于一个企业就是机器上的一个零件，这个零件值得企业花多少钱，不是看这个零件有多大块头，而是看这个零件可以产生多大的价值。就像我们每个人之于企业，可以拿多少薪水还得看能力和业绩。放到现实，如果我们生产部这个月有一个人因为用错材料而导致批量返工，最终这个员工被罚了200块，员工犯错所造成的损失是在企业身上的，这200块尚且未必能抵偿公司的损失，难道工厂还应该拿这“多出”的200元来奖励另外一个员工，哪怕被奖励的这个员工的业绩与多数人无异？这不仅伤害了企业，还降低了对员工在“奖”上面的要求，并不见得是“有效地激励员工”。由此可见，上面两个把薪资与绩效脱离的命题都是伪命题。

    那么，假设这个部门的整体绩效是稳定的，这个建议是否就可以采纳呢？

    我的答案还是否定的。在一个团队当中，总是会有人被罚也总是会有人被奖，而罚和奖总是事出有因，这本身是没什么问题的。但是，如果将罚金和奖金联系起来，就会让被罚的人感觉被奖的人多拿的钱原本是属于自己的。这种感觉尽管不合理，却又是一种非常普遍的心理现象。这种微妙的心理或多或少会影响到员工之间的合作关系，我们无法忽略之。

    所以，我的结论是：必须将奖和罚的数值关系割断——罚该罚的，奖该奖的，定不以罚为奖的前提。

    我们继续看第二个主张。这个主张看上去似乎不无道理，眼下太多企业是由于持有这样的观点才逐渐把绩效考核放到重要位置上的。

    我们再来看看这个主张的可行依据：绩效考核能有效地区别不同人员的业绩水平。

    这个前提看上去也似乎没有什么问题。是啊，如果绩效考核不能有效地区别人员业绩水平，我们还为什么要去搞绩效管理？

    这个问题问得好。为了回答这个问题，我们且暂放一放文章主题，先一起来谈谈薪酬管理和绩效管理这两个在人力资源管理中最有技术含量的模块。

    薪酬管理（过去的那些无须理论基础的工资结算我们就不把它当薪酬管理了）和绩效管理是差不多时间被引入现代管理的，甚至绩效管理来得更早，但是，这些年下来，薪酬管理迅速落地生根了，绩效管理却还在探索寻路。这个现象表面上来看是不应该的，但只要理清当中关系，就会发现这个结果确在情理之中。下面我只提两点：一、 从对工作的专业性要求来说，薪酬管理比绩效管理要高深太多了。

    不久前我看到某人力资源门户给人力资源各模块工作的难度排的序（基于对各模块专业性、复杂性、工作量、承受压力等方面的综合考虑）：招聘第一，薪酬第二，绩效垫底。这个排序后面没有数据支持，未必可尽信，但作为专业网站他们旗帜鲜明地表示：薪酬管理在操作上难度比绩效管理大。

    做一套有效的薪酬方案，首先要求早期收集的数据要有效，然后又要求在人工成本控制上有非常站得住脚的观点，再下来须制作一套严密的薪资级别表，这还不够，什么人该套在什么薪资级别上还得有岗位价值分析来作依据。

    绩效管理也是四大步：计划、沟通、考核、反馈。但其实反馈也是一种沟通，除去两个沟通环节，专业性功夫就落在计划和考核上面。而绩效计划涉及到企业战略，从来都不是人力资源部自己能鼓捣出来的。经过这么一筛选，真正落实到人力资源部的专业性工作就只有考核这一个环节了。来到考核这里，我们又发现，考核人是各级管理者而不是HR，HR唯一需要做的专业性工作就只有这一套考核表了。

    到这里，我们基本可以同意薪酬管理的专业要求比绩效管理更高了，那么，专业性要求高的后果是什么呢？有人说是前进艰难。如果你真的这么想，就真是大错特错了。须知道越是复杂的东西，外行人越难去干预，也越会有敬畏感。就像科学家们飞机炮弹又研又造这么多年，人们只有评论的份，哪有插手的份？少了插进来的手，专业人士才可以一心一意地把该干的干了，薪酬管理的发展自然要比绩效管理顺利很多。薪酬管理和绩效管理相比其它模块，最突出的特点可算是其工具性了，这个特性最终决定了两个模块的使用价值。

    为什么这两者具“工具性”？我简单说明一下。

    先说薪酬管理，不管早期做过什么功夫，到了最后，工作成果就是一套薪酬管理方案，这套方案把企业内所有人员的薪资放到了一张无形的网上，在一定时间内起到调配或者说是杠杆的作用。绩效管理也是一样，贯穿整个过程的是一套绩效管理方案，这套方案明确为什么考，考什么，怎么考，考了以后要怎么样。

    人力资源部撰写的这两套方案就像风向标一样，规定了薪酬管理和绩效管理的最原则的东西，表面上看是它们套住了管理手段，其实它们是在为人力资源管理工作的执行层面提供最有力的依据。浅白地说就是：这方案是老板拍了板的，HR拿着方案行事就等于按老板的说话办事，不管你有什么不满都请闭嘴。

    作为工具，薪酬管理是完完全全掌握在HR手中的，方案的设计、执行，全都由HR独立完成，加上薪酬有保密要求，其它部门是无话可说，有话也不可说。而同样作为工具，绩效管理的中心——考核指标、权重是HR与各级管理人员协商一致的结果；考核表格做出来以后，凭表实施考核的也还是各级管理人员而不是HR.HR在绩效管理过程中最关键的角色是督导——教会管理人员怎么考核，并监督考核行为。一语敝之，绩效考核就是HR做出来给管理人员用的工具。

    至此，我们又可推出一个绩效管理的发展落后于绩效管理的理由。

    薪酬管理的发展靠人力资源部，绩效管理的发展则跟所有管理人员有关，薪酬管理的专业化只有专业的HR目标统一方向明确地在推，绩效管理的专业化却是一群人七手八脚东南西北地推，结果可想而知。换句话说，薪酬方案怎么用，HRD已经跟老板达成一致了，HRD对下属给的执行标准是唯一的；绩效方案怎么用，虽然也是有唯一的执行标准，执行人却有N个，所有考核人每人持一套理论，他们的理论又无可避免地影响了他们的评价标准，事情终于乱套了。

    又来讲例子。新来一个财务专员和一个行政专员，人力资源部对这两者综合评分后，给了他们一样的固定薪资。这两个人去到各自的部门工作后，一样的努力，业绩水平也差不多，但是，每次他们拿到的绩效工资总是不一样，并且总是行政专员比财务专员拿得多。HR略一调查便发现：财务部经理是个严格的领导，不容许下属的工作有一点点纰漏，不管下属做得多好，他都认为下属永远有进步空间，所以他在绩效考核中从来没给过谁一个高分；行政部经理是个注重团队氛围、重视合作的领导，她认为员工先有了好心情才会有好业绩，下属犯的错她虽然会指出来要求改正，却不觉得必须用过重的手段来对员工施压，是故在绩效考核中行政部人员总是能拿到很高的分数，甚至偶尔还有人拿到满分。

    在这个案例中，财务经理和行政经理显然都不是没有责任心的领导，他们执行的是同一套方案，仅仅因为方式不同，便有了完全不同的结果。放到更大的范围，由于管理者的管理理念、责任心、领导力、执行力的不统一，还会有更多让绩效专员难以接受却更难以改变的情况出现。

    有人问，如果我们把绩效考核指标定得更为客观、量化，这不就可以逼使管理人员按统一的游戏规则行事了吗？

    我的答案是否定的。理由有二。第一、从全局来说，完全的客观评价标准是不存在的。在对销售人员的考核中，我们可以对其它主观行为不管不顾而只抓销售达成率，这种方法却不能用到行政专员身上。要说可以，那么请问：我们用什么指标去量化对行政专员的考核呢？按犯错次数？恐怕不行！错也有大错和小错之分，错的大和小还要针对个别事件去评价，HR就算是挠破头皮也不一定能把所有情况列尽。如果你执意去列尽，到后来，恐怕你会发现这些让你费尽心思去考核的岗位根本不是核心岗位。第二、把考核权放在管理者身上，最理性的动机不是为使考核结果更准确，而是帮助管理者更有条件地调动团队成员为其效力，以共同实现部门目标。有的HR在“公正严明”的大旗下，把绩效方案冷冰冰地架地管理人员的脖子上，这种行为实在是太危险了，舍本逐末骂的就是这种HR.当然，我也不支持“温柔执法”。为免使考核失控，在考核表上留下适当的刚性指标并考核考核人，这有何不可？

    回到主题上，我们已经知道：绩效管理的出现首要的意义不是为了区别不同人员的业绩，而是为管理人员提供一个有效的管理工具。我们曾经期望绩效考核能帮助薪酬管理去提高各岗位人员的收入的区分度，到头来为了使管理者的管理行为更有效率，我们宁可让出这一步，让绩效考核去做更有意义的事：提高经营效益。

    没有了绩效管理的支持，薪酬主管有点慌，人力资源经理却表现淡定：不能依靠绩效管理，薪酬管理在区别不同人员的收入时就那么无力了吗？

    前面我们力证了薪酬管理工作的复杂性，现在我们接着那个说法，继续看薪酬管理工作是不是还有做得更复杂的潜力？

    这次的答案该是肯定的了。薪酬管理这张网是由HR织的，HR可以粗织更可以细积。在制作薪资级别表时，我们可以把级别设计得更复杂，比较成熟的方法（如宽带薪酬、职位族）都可用上。在固定薪资的定薪标准上，我们可以从职责（职权、职能、职务、技能要求、工作量、岗位重要性）出发结合人员情况（经验、学历）去设计“岗-人”评估体系。这一系列工作看起来很繁重，却使我们更加接近客观现实。