绩效考核也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务和工作实绩做出价值判断的过程。

    在组织管理中，了解人的心理特征，是实施科学管理的前提和基础。要做到这一点，就要求管理者对人的心理和行为活动规律有充分的了解和认识，并善于运用这些知识来调动员工的积极性。将心理学直接应用到工业生产领域的创始人则是H.闵斯特伯格，他从20世纪初即着手研究如何适应和转变工人的心理、激发工人的干劲。研究心理学在工业生产中应用的著作和实践逐渐形成了一门新的学科工业社会心理学， 又称组织心理学或管理心理。1959年美国心理学家M.海尔正式把管理心理学从心理学中划分出来，使管理心理学成为一门独立的学科。管理心理学从心理学的角度出发，以组织中的人作为对象，研究组织中的社会、心理现象以及个体、群体、组织、领导人的心理活动及其规律。

    由于心理学能更科学地预测人的行为发展趋势并进行相应的引导与控制，因而心理学今后在人力资源管理中将占据重要的位置，而其最紧密的结合点就是在绩效考核中的应用。一般面谈都是由做考评并发现被考评的下级有绩效的缺陷而主动约见的。因为谈话具有批评性，且对随后的奖惩措施有联系，所以颇具敏感，但却又是不可缺少的，因此掌握好此种谈话便需要相关技巧与艺术。绩效面谈有两个目的：第一，把员工的绩效情况反馈给被考评者；第二，建立未来计划，即确定（员工和直接上级共同确定）员工要达到的绩效目标。

    一、面谈技巧

    （一）对事不对人

    焦点置于以硬的数据为基础的绩效结果上，先不要责怪当事者个人责任的过错，尽量不带威胁性。针对个人的批评很容易引起反感、强辩与抵制，这就达不到考核的真正目的，所以要强调的是客观结果。考评者要表明他关心的是哪方面的绩效，再说下级的实际情况与要求达到的目标间的差距，要上下一起找差距。

   （二）谈具体，避一般

    不要做泛泛的、抽象的一般性评价，要具体结果出来支撑结论，引用数据，列举实例。要用事例说明你想看到的改进结果，引导下级看到差距在哪里。

   （三）不仅要找出缺陷，更要诊断出原因

    这一点通常被人忽略，常是发现问题后马上就追问：“该怎么办？”其实这样就错过了对病因的挖掘，而制定的措施也成了无的放矢，只是想着如何去收场，完全不能对症下药。找原因本身可以变成问题式的过程，借此可以找出应采取的措施。要引导和激励被评者自己分析造成问题的原因，即使浅薄牵强，也切不可反驳和嘲笑，而要启发他继续把原因找准为止。

   （四）要保持双向沟通

    要共同解决问题，必须是双向过程，不能上级单方面说了算，让他主宰一切、教训下级。这样只会造就傀儡，不能造就人才；只有激起抵制心理而不是对克服缺点的热情。

   （五）落实行动计划

    绩效面谈只有导致改进的实效，才算是成功。所以找出了病因，就得上下共同商量出针对性的改进计划；计划不能只列出没有实际内容的提纲式，而要尽量多想出一点能够实际操作步骤与备选方案；不过最后重点只能放在一两项最重要的行动计划上，而且由谁干、干什么、几时干都得一一落实。计划得写成书面的，计划要强调改正了缺点的好处，使计划带有激励性。

    二、常见的绩效面谈情况及处理

   （一）对优秀的下级

    这种情况面谈起来最顺利，但考评者需要注意两点：一是要鼓励下级的上进心，为他定好个人发展计划；二是不要急着许愿，答应几时提拔或给何种特殊物质奖励之类。

   （二）对与前几次比没有明显进步的下级

    考评者应开诚布公，跟他讨论是不是现在的岗位不太适合他，要不换个岗位；与他讨论是否需要对他进行一些培训，要让他意识到自己有哪些不足。

   （三）对绩效差的下级

    造成绩效差的可能原因有多种，如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件恶劣等。必须具体分析，找出真正的病因并采取相应的措施。切忌不问青红皂白，认定准是这位下级的过错。

   （四）对年龄大、工龄长的下级

   对这种下级一定要特别慎重。他们看到比他们年纪轻而资历少的人后来居上，自尊心会受到伤害，或者是对他们未来的出路或退休感到焦虑。对他们要尊重，要肯定他们过去的贡献，要耐心关切地为他们出主意。

   （五）过分雄心勃勃的下级

    有雄心绝对是优良品质，但过分了则不好。他们会急于被提升或奖励，虽然他们此时还没有进展到这种程度。对他们要耐心开导，说明政策是论功行赏，用事实说明他们还有一定的差距，但不能泼冷水，可以跟他们讨论未来进展的可能性与计划；不过也不能让他们产生错觉，以为达到某一目标时就一定马上能或奖或晋升，要说明努力进步，待机会到来，自会有水到渠成的道理。

   （六）对沉默内向的下级

    这种人不爱开口，对他们只有耐心启发，用提问非训导性的问题或征询他意见的方式，促使其作出反应。根据其反应了解其内心想法，然后再遵循以上技巧与原则作出灵活的处理。

   （七）对发火的下级

    对这种人首先要耐心的听他讲完，尽量不马上跟他争辩和反驳。从他发泄出的话可以听出他气愤的原因，然后与他共同分析，冷静地、建设性的找出解决问题的办法来。